海螺走过的18年重组整合之路

海螺集团成立以来，依靠着先进的技术水平、强大的管理体系和人才、资金等综合优势，重组整合37家公司，不仅和新建扩建项目一起共同推动了海螺的发展壮大，而且为行业技术进步和结构调整作出了突出贡献。

1997年8月，宁波海螺正式成立，掀开了海螺历史崭新的一页；

2002年6月，重组中国水泥厂，成就海螺重组的经典案例；

2011年5月，重组云南壮乡水泥，拉开了海螺新一轮重组的序幕。

18年间，从1家到37家，从1个省到15个省甚至走出国门，重组整合和新建扩建一起成为驱动海螺发展的两大齿轮，共同推进海螺不断变迁、跨越，进入历史上发展最快、变化最大的时期。

“十五”前：布局华东构建“T”型战略雏形

从真正意义上来说，海螺重组的第一家公司是铜陵水泥厂，这是海螺成长的关键一步，标志着海螺水泥开始跨地区发展。随后，1996年9月，海螺出资2亿元整体承债式重组整合了白马山水泥厂，不仅在跨地区扩张方面又跨出了重要一步，而且为芜湖经济发展作出了不可磨灭的贡献，被时任安徽省常务副省长汪洋誉为“安徽资产存量调整最成功的范例”。

1997年8月，集团与宁波星港水泥有限公司达成股权转让协议，组建了宁波海螺，正式进军省外，打入浙江市场。时任中国建材协会名誉会长的王燕谋评价说，此次控股是海螺集团T型战略实施的里程碑。

1997年10月，海螺水泥在香港成功上市，建立了融资渠道，获取了企业发展所需的资金。海螺先后在石灰石资源丰富的长江两岸建立了荻港、池州海螺等大型熟料基地，在沿江、沿海地区并购大量中小水泥企业，改造成水泥粉磨站，实施“T”型发展战略；

1998年9月，重组合肥市长丰县水泥，将年产10万吨水泥的立窑厂改造成年产60万吨水泥的粉磨厂，在省会合肥建立了一个“据点”；

1998年9月、1998年10月、1999年9月、2000年10月，分别兼并江苏省张家港水泥厂、上海奉贤水泥厂、江苏南通市水泥厂、上海浦东明珠水泥厂，组建张家港海螺、上海海螺、南通海螺和上海明珠水泥有限责任公司；

1998年10月，兼并南京江北水泥厂，成立南京海螺，在南京市建立了一个桥头堡；

2000年9月，在兼并原枞阳县水泥厂的基础上，成立枞阳海螺，同步建设两条2500t/d熟料生产线；

2000年11月，在泰州市水泥厂的基础上控股成立泰州海螺。

据统计，从集团成立之初到“十五”前，海螺共实施11起重组整合，熟料基地3家，粉磨站8家，全部集中在华东区域，其中安徽4起，浙江1起，江苏4起，上海2起，构建了海螺“T”型发展战略的雏形，初步完成了海螺在华东区域的市场布局。

“十五”：完善长三角布局巩固“T”型战略

“十五”期间，海螺水泥在大规模建设怀宁等熟料基地，太仓、海门等沿江粉磨站的基础上，重组7家公司，其中安徽1家，浙江1家，江苏2家，江西2家，湖南1家，进一步巩固了“T”型发展战略，完善了在长三角水运系统的全面布局，以其优质的产品和低廉的成本肩负起国家水泥行业结构调整的重任，尽到了大企业的社会责任。

2001年2月，在原蚌埠市水泥厂的基础上成立蚌埠海螺；

2001年8月，兼并分宜水泥股份有限公司，成立分宜海螺，关闭立窑，建成干法生产线，这是江西区域成立的第一家公司；

2001年11月，控股地处杭州与宁波之间的上虞市水泥厂，成立上虞海螺；

2002年1月，重组原江西省最大水泥生产企业——江西庐山水泥有限公司；

2002年6月，以承债方式整体并购中国水泥厂，关闭湿法生产线，扩建两条日产5000吨新型干法熟料生产线，使这家濒临倒闭的百年老企业起死回生；

2003年4月，与湖南省人民政府签订了重组湖南雪峰水泥有限公司的协议，标志着海螺水泥正式进驻湖南；

2004年4月，在八菱建材有限公司的基础上，控股成立八菱海螺。

“十一五”：并购为辅，新建为主

“十一五”期间，海螺仅仅实施了佛山海螺和龙陵海螺2起并购，与前面10年相比，归于平静。谈到这个问题时，董事长郭文叁说：“如果我们愿意，可以有很多并购的故事。但海螺不会为给别人生动的并购故事而去并购，也不会为了追求规模去并购。海螺首先考虑的是企业的可持续发展、运营质量、运营效率和社会责任”。他认为，无论是并购还是新建，适合企业的才是最好的。海螺并非不去并购，而是在并购上有严格的标准。

此话并不是空穴来风，由于很多被收购企业本身就存在产能落后，人员安置等各种困难，收购一条生产线成本回收要5-15年，而自建一条日产5000吨生产线的成本回收只要3-5年左右。因此，“十一五”期间，海螺更多地将目光放在了新建生产线上面。

“十二五”：新一轮并购重组推动西部版图扩张

2010年，国务院以〔2010〕27号文正式下发《国务院关于促进企业兼并重组的意见》，指出要以汽车、钢铁、水泥等六大行业为重点，推动优势企业强强联合和兼并重组。2010年11月30日，工信部公布了《水泥行业准入条件》，鼓励现有水泥（熟料）企业兼并重组，支持不以新增产能为目的的技术改造项目。从国家政策条款来看，水泥企业的扩张之路只有两条，要么在国外投资新建产能，要么通过并购重组扩张产能。

为积极贯彻落实国家政策，着眼于长远发展的战略需要，海螺集团将并购重组写入“十二五”规划的四大发展战略。与以往在长三角区域大规模收购粉磨站不同，“十二五”的收购目标主要是西部地区的熟料生产线。

2011年5月、2013年9月及2014年5月，海螺先后在云南重组整合壮乡水泥股份、盈江允罕水泥和宏熙水泥有限公司；

2011年8月、2012年4月及2013年8月，海螺先后在陕甘兼并陕西众喜集团、哈密弘毅建材和甘肃金德太子山建材；

2011年9月、2012年4月及2012年7月，海螺先后兼并广西四合工贸、凌云通鸿水泥和茂名市大地水泥；

2011年11月、12月及2014年3月，海螺先后在贵州重组六枝工矿水泥有限公司、黔西南州发展资源开发有限公司和贵州鑫晟煤化工水泥有限公司，组建贵州六矿瑞安水泥有限公司、安龙海螺盘江公司和水城海螺；

2012年1月，亳州海螺正式成立，其前身是涡阳县龙山水泥厂，这是皖北区域首个通过资产重组并购的水泥项目；

2012年1月，海螺水泥正式收购四川南威水泥有限公司；

2012年4月16日，控股江苏北固水泥有限责任公司，成立镇江北固海螺；

2013年1月，海螺收购江西进贤岚湖第二水泥有限公司，组建进贤海螺，规划建设年产100万吨水泥粉磨项目；

2014年元月，海螺水泥与湖南云峰成功签约，接管武冈云峰和邵阳云峰，这是湖南区域时隔10年的又一次并购。

海螺集团并购企业后，并不是简单的整合，而是凭借着“以人为本”、“先进的技术水平”和“严格的行之有效的管理制度”，通过技术改造、管理输出、制度移植和文化融合，使37家重组企业焕发勃勃生机，成功地转换成拥有先进生产力的现代化水泥企业，转换成环境优美的环保工厂，促进了水泥产业结构调整，盘活了大量国有存量资产和各金融机构不良信贷，承担了大企业的社会责任。

以人为本稳定队伍

在2014年8月召开的湖南海螺重组十周年座谈会上，质量控制处的何烈军动情地说：“改制之初，由于压力大曾想过离开，是公司领导找我谈话，给我指明方向，时间证明了一切。我现在已经是质控处的负责人，再也不用为生计而发愁，在此衷心感谢海螺，我将常怀一颗感恩之心，继续努力工作，为公司发展做出贡献。”

十年前，海螺刚刚并购湖南雪峰水泥时，它还是一个职工怨气冲天、负债累累的老国企，各种矛盾集中向海螺爆发开来，让公司遭遇了前所未有的“剧痛”，人心动荡不安。海螺一方面换位思考员工的困难，通过各种途径与员工沟通，消除误解和误会，积极按政策对职工拖欠工资、安置工资进行了一次性补偿，一次性连本带息返还雪峰之前收缴的集资建房款，同时偿还了4000多万的银行贷款和6000多万的拖欠铁路运费，解决了企业遗留的深层矛盾；另一方面传达海螺集团支持公司技改重建的决心和诚意。与此同时，尊重和传承雪峰水泥的优秀文化，一步步地实现两种企业文化的融和与共振，稳定了人心，获得了员工的认同。

正是因为海螺在重组过程中，一直坚持以人为本，想员工所想，急员工所需，用心去管理，才能在最短时间内培育重组企业员工的归属感和创业激情，保证了人心稳定，留住了一大批人才，保障了公司的正常生产经营。

技术改造恢复生产

海螺集团拥有世界上先进的新型干法水泥生产技术和余热发电、垃圾焚烧等配套项目，对企业实施并购后，运用自身技术优势，对重组企业进行技术升级改造，淘汰落后产能，提高劳动生产率，优化各项经济技术指标，稳定生产运行，为当地社会经济发展和生态文明建设作出贡献。

总体而言，海螺对重组企业的技术升级改造大致分为两个阶段：

第一个阶段是从建立之初到2005年，海螺兼并的企业大部分是拥有立窑和湿法窑的老企业，海螺拆除了沿江石灰石资源丰富的立窑、湿法窑，新建新型干法水泥生产线，同时将沿江或沿海地区的立窑和中小水泥企业改造为粉磨站，不仅更好地完善了“T”型发展战略，而且淘汰了大量落后产能，促进了水泥行业技术进步，加速了产业结构调整。

白马山水泥厂原有两条“华新型”湿法回转窑生产线，海螺兼并后，改造、完善了“湿磨干烧”生产线，使其正常生产，达到预期指标；扩建了一条日产2500吨熟料的预分解窑新型干法生产线，当时创下了项目建设低投资、高效率的新纪录；陆续建成投产了日产5000吨新型干法熟料生产线、年产160万吨水泥粉磨系统、装机容量为12000kW的余热发电项目。通过兼并后生产设施的完善和技术改造，白马厂自1997年开始盈利，为中国水泥行业国有大中型企业摆脱困境树立了范例。

中国水泥厂创立于1921年9月，是我国最早投产的湿法水泥厂，拥有4条湿法回转窑生产线和1条2000t/d干法生产线。2002年，海螺兼并后，关闭湿法生产线，改造2000t/d干法线，扩建两条日产5000吨新型干法熟料生产线，建成投运了24MW纯低温余热发电机组，产能规模、资产总额、营业收入、经济效益、竞争实力和环保节能水平达到区域行业先进水平，成为南京市最大的单一水泥工厂，累计上交各类税费10亿元，使百年老企业起死回生。

江西省庐山水泥厂，原是国家大中型水泥骨干企业，海螺集团兼并重组后，改名为庐山海螺，关闭其2条湿法生产线，投资扩建了先进的110万吨水泥粉磨系统，每年吸纳周边地区粉煤灰、煤矸石、电炉渣等工业废渣约50万吨，增强了  企业竞争力，使庐山水泥厂获得了新生。

这种例子举不胜数，截止目前，海螺集团共关闭重组企业湿法窑、立窑、余热发电干法中空窑等落后生产线27条，在原有基础上兴建20余条新型干法熟料生产线，加快了重组企业所在地区水泥行业的结构调整。

第二个阶段是从2011年开始，这个阶段兼并的企业大部分都是成熟的熟料基地，很多生产线是新型干法水泥生产线，改造主要是针对生产设备老化，工艺布局不合理、生产运行不受控、安全隐患较多等实际情况，发挥海螺技术优势，实施恢复性技改，并针对后续运行过程中暴露出的问题，制定更为系统、科学的检修计划和技改方案，解决制约生产运行的瓶颈问题，提高运行质量，降低生产成本。

云南壮乡水泥是海螺“十二五”期间重组的第一家公司，其2000t/d生产线工艺运行状况不稳定，设备故障频繁。并购后，海螺立即组织首批广西、广东区域的机械、电气、质量、工艺等专业的24名帮扶人员抵达现场，对生产线进行了全面的检修技改。随后，海螺专程召开壮乡水泥帮扶会，从专业部室抽调数十位管理骨干组成第二批帮扶组，深入一线，进一步梳理生产过程中存在的问题，并分轻重缓急拟定整改优化计划，全力以赴地开展生产线的整改检修。在全体员工的共同努力下，管理权交接3个月后，壮乡水泥就成功地实现了扭亏转盈。截至2014年9月份，熟料实物煤耗较收购前下降了21.7kg/t；吨水泥综合电耗较收购前下降9.94kWh/t。

四合工贸公司收购初期，受生产配置、人员技能较差等影响，设备故障率较高，公司按照“坚持运行，暴露问题”的思路，逐步建立了窑、磨系统的预检预修体系，定期组织开展工艺、质量、设备专业例会、四操联动、设备故障事故的“一事一议”以及各项专业检查及专业培训等，督促做好现场环境整治，不断规范运行管理。同时，结合并购公司特点，认真落实各项技改项目，定期召开影响生产运行瓶颈问题分析研讨会，广泛开展设备小改小革活动，有效解决了影响生产运行的瓶颈问题，提高了设备运行质量，各项指标逐步优化。

流程再造防范风险

海螺一直以完善的管理体系、运行模式和强大的风险管控能力著称。海螺实施并购后，帮扶新加盟的公司，根据各自实际情况，采取“一厂一策”，逐步建立健全基础管理制度、流程和考核体系，精简优化管理机构设置，导入海螺管理模式，形成日益完备、规范的管理体系，为提高运营质量提供了体系支撑。同时，结合内控体系建设，修订完善各专业职能分工、岗位职责、上岗标准与操作规程，加强生产经营各环节风险点的防控。

2011年9月16日海螺成功收购广西四合公司，广西区域超前谋划，制定了完善详细的管理权交接手册，各专业分别梳理经营管理中的风险点，将防范风险作为公司运营的最基本要求。销售处牵头组织在交接当天架设运行销售发运系统，实现公司物资进出厂的管控；财务处顺利完成了新公司股权及法人工商变更等相关证书股权、法人的变更；办公室对公司装卸劳务协议进行了规范性招标，防范了经营风险。重组后，为规避公司经营管理风险，公司及时梳理各类权证办理情况，积极与各级政府沟通协调，取得了生产许可证、SNCR脱硝项目环评报告批复和验收批复等重大权证。

太子山公司加盟海螺后，按照资产交接组和区域意见，研讨制定了组织架构，将原太子山熟料基地并为临夏海螺制造二分厂，下设生产办、保全工段、综合办、化验室，成立临夏县、永靖县分公司，分别成立生技科、销售科、供应科、办公室、化验室，并在股份公司和区域内部抽调部分人员，充实到上述部门，进一步完善了公司二级机构。在体系建设方面，按照公司组织架构，安排各部门管理人员分工，充实工段、班组管理人员，建立日常的考勤、休假、停送电、物资管理等基本制度，完善了各类报表体系。

盘活公司人力资源

在企业的各种要素资源中，人是最活跃，也是最宝贵的资源，它对并购影响是全方位的，无论是稳定生产运行还是提升销售业绩，都离不开人。因此，人力资源的整合直接决定着企业重组的成效。海螺在并购企业后，通过优化人员配置、制定激励机制、组织各类培训等，营造积极向上的管理氛围和公平、公正、公开的人员选拔机制，充分激发员工的工作积极性，提升员工的素质和能力，最大化地开发现有人力资源，提高劳动效率。

宝鸡海螺加盟公司后，通过到区域兄弟公司参观、开展13场分流招聘会等一系列措施，向乾县海螺、哈密公司等7家单位分流597人，不但支援了区域发展，而且年可节约用工成本4100多万元。分流人员马凯颇有感触地说：“接管时，领导苦口婆心做工作，让我们分流，可是谁也不愿去；现在一提分流，干部员工踊跃报名，高军尚、孙伟等同志甚至主动远赴千里之外的新疆哈密工作，变化实在太大了”。在分流人员的同时，公司积极开展培训工作，提高了职工的工作技能和执行力。

六矿瑞安海螺为了提高人员的综合技能和管理水平，按照“走出去、请进来、学制度、重安全”的要求，先后安排班子成员携生产、装备、品质、供应等专业的管理和技术人员30多人次到区域内贵阳、贵定进行培训，要求每位培训人员都要结合学习情况对照公司现状，写学习报告、心得体会、提专业管理建议和对内进行培训，并邀请区域内和装备厂家的专家到公司现场进行指导和培训，逐步提升人员的综合水平。同时，专门开辟了《管理制度宣传栏》，每周定期更换制度类文件，通过组织专业技术人员、生产技术骨干和中层管理人员集中进行现场测试、举办制度知识竞赛等方式，加强各级人员对管理制度的认识。

企业文化融合导入

不同企业之间的文化差异很大，一旦企业并购后，两种不同的文化直接碰撞到一起，必然会带来工作方式、管理制度等各个方面的冲突，导致人际关系紧张、人员流失等情况发生，甚至威胁到企业的正常经营秩序。因此海螺并不是简单、粗暴地向收购企业贯彻自己的企业文化，而是结合各公司实际，通过传帮带和到海螺成熟公司参观学习等多种方式，引导干部员工转变思想观念，提高对海螺的认同度，实现包容性增长，并通过开展形式丰富、地域特色浓厚的文化活动，从点滴中让员工感受到加盟海螺带来的可喜变化，增强企业凝聚力和向心力。

这种企业文化的融合在湖南海螺身上得到了淋漓尽致的体现。“雪峰”品牌是原湖南雪峰水泥公司留下来的最宝贵的遗产，有着深厚的文化和技术底蕴，虽然海螺水泥是国际知名品牌，但直至十年后的今天，湖南海螺仍然保留和使用了“雪峰”水泥品牌，并做好这个品牌质量的保护，实现了10年市场的零投诉。

陕西众喜集团是海螺“十二五”期间并购的最大的公司。为促进新加盟企业员工尽快了解海螺文化，陕甘区域专门举行了海螺集团发展历程与企业文化知识专题讲座。作为众喜核心企业的宝鸡海螺充分发挥示范引领作用，主办《陕甘区域报》，开办了“海螺之声”新闻广播，自编自办黑板报，并通过举办文艺晚会、“颂变化、爱海螺”主题演讲比赛等丰富多彩的文体活动，将众喜文化和海螺文化有机地融合，进一步增强了企业的凝聚力和向心力。2014年9月底，在公司成立三周年前夕，举办了“圆梦在海螺”征文活动，生技处总降班电工李宝泉饱含深情地写道：“我是一名土生土长的村办企业农民工，能加盟海螺这样的大企业，感到无比幸福和自豪，今后，要深怀一颗感恩之心，加倍努力工作”。朴实的语言，表达了他对海螺的感激之情。

销售业绩是硬道理

无论是稳定人心、技术改造、流程再造还是人力资源整合、企业文化导入，最终目的都是为了获得良好的经营成绩，销售业绩是硬道理。

原先的北固水泥，只能生产低标号水泥，在竞争非常激烈的镇江市场销量几乎为零。如何在强手林立的地区站稳脚跟，是新公司必须在短时间内回答好的课题。并购后，公司在区域帮扶组的指导下，从单一的低标号水泥过渡到多品种、高标号水泥为主导，提高了水泥的适应性。同时，组织销售业务员走访市场，收集市场信息，相继成立了四个市场部；召开重点客户座谈会，了解客户信息，解惑答疑，拉近与客户间的距离；重点公关区域内有竞争实力的搅拌站，一举扭转了原公司销售依靠外销的历史，市场占有率大幅度提升。员工们都感慨地说，真是想不到，同样的设备、同样的人，不同的管理模式，经营效果截然不同。合作方也称赞这是海螺管理的奇迹。

集团最远的子公司——哈密弘毅建材，在公司成立后，紧紧围绕销售方针，在稳固周边核心市场的同时，积极拓展开发新区域市场。在开拓市场过程中，公司领导亲自带队，多次前往哈密市、淖毛湖、巴里坤等地参与市场跑动，走访客户，加强交流与沟通；生产、品质等部门密切配合，切实改进客户服务工作，加强对商品混凝土客户和风电项目的跟踪，尝试进入重点工程；细分客户群体，抢占粉磨站市场，提升搅拌站销量；制定激励政策提高销售人员的工作积极性，注重销售人员的培训，提高营销技能等等。通过种种措施的实施，公司加盟13个月后实现了盈利。

功夫不负有心人，海螺集团18年的重组过程，得到了社会各界的广泛认同，这是充满奋进的过程，也是激动人心的过程。我们无法忘记各级领导的声声赞誉；无法忘记让百年老企——中国水泥厂焕发生机的兴奋和自豪；无法忘记重组湖南海螺的艰辛和不易；无法忘记附近居民的诚挚谢意；无法忘记员工重获新生的感动与快乐；无法忘记那一张张笑脸、一声声感谢、一阵阵掌声……

2012年8月，为了感谢金陵河公司为促进地方经济发展做出的突出贡献，企业所在地县、镇、周边的安台村、陈家咀村等乡亲自发举办了祝贺金陵河公司加盟海螺一周年暨喜迎十八大文艺汇演，公司干部职工与父老乡亲们载歌载舞表演了20个丰富多彩、极富地方特色的节目，展现了和谐的企地关系。

“过去是上不见天，下不见地，我们这些住在中国水泥厂附近的居民要整日紧闭窗户，需要晾晒衣被时只能耐心地等待工厂停窑检修期间宝贵的几天时间，现在好了，龙潭的灰漫天盖地已经成为历史，再也不用担心了。”这是附近居民的心声。

“我是1978年进厂当工人，有见证雪峰辉煌之乐，有历经雪峰沉沦之苦；有经历企业改制之痛；有享受湖南海螺改革与发展成功之荣。我真切地感受到‘厂兴我荣，厂衰我耻’，是一种怎么样的人生滋味。”这是老员工的真情流露。

“海螺整合长江三角洲和东南沿海地区的水泥市场，低价供应优质水泥，狙击了境外水泥企业和立窑水泥企业的冲击，尽到了中国民族企业的社会责任。”这是建材行业领导的评价。

“海螺这几年的发展方式、发展道路，就是我们讲的怎么走中国特色的新型工业化道路”、“你们所走过的路子，完全符合中央发展循环经济、节能减排的精神。就是要关小上大，小水泥不关害死人，你们的路子是对的”。这是国家领导的赞誉。

世上无难事，只怕有心人。18年间，海螺集团用心管理和经营每一个重组公司，依靠着先进的技术水平和强大的管理体系，改造了一条条工艺落后的生产线，挽救了一个个濒临破产的公司，演绎出一个个经典故事，创造了一个个业界奇迹，展示了海螺一路走来的辉煌成就，昭示了海螺为行业技术进步和结构调整作出的贡献，赢得了社会各界的普遍认同。如今，海螺的目标更加明确，发展蓝图更加清晰，在国内实施高标准、高要求兼并重组的同时，更是将并购目光瞄准了海外。海螺在用实际行动向世界表明，先进、开放的海螺必将继续为水泥行业技术进步和结构调整做出更大的贡献。