宋志平：大建材战略下中国建材新十年布局

中国建筑材料集团有限公司（下简称中国建材）快速发展的原因是什么？今后将会有怎样的走向？最近，中国建材董事长、中国医药董事长宋志平，接受了记者采访，从三次思想解放和三次飞跃谈起，娓娓道出了中国建材过去8年的成长体会和今后10年发展的宏伟设想。

宋志平认为，中国建材的发展史就是一部创新史，是在不断解放思想的前提下，跟随时代潮流，结合市场变化，遵循客观规律，迅速发展起来的。在建材行业这个充分竞争，没有垄断，也没有高额利润的行业中，中国建材从30亿营业额做到860亿，8年增长28倍，关键就在于做任何事情都要想在前面一步。

第一次思想解放  改变战略定位，从新材集团到中国建材

央企定位一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势，做大行业、大产业。

现在和10年前比，我们企业的日子好过多了。但要横向比，和其他行业比，建材行业还是个比较辛苦的行业。

2002年，当时的中国新型建筑材料集团公司（下简称新材集团）正经历着非常困难的一段时期。国有企业的很多通病这里都有，比如发展战略缺失、管理体制落后、负债过多、企业信用低等。集团下属大大小小200多个企业，大多是中小型企业，布局也很不合理，其中一些工厂由于不适应市场，处于停产半停产状态。千头万绪，怎么解决？首先，集团的战略定位要转变。过去新材集团在国家的提倡下从做新型建材起家，差不多用了15年时间，带动了全国新型建材的发展并起到了示范和引领作用。但大多数新型建材工厂不大，很难规模化，更适合民营中小企业去做。作为中央企业，客观上要求做大做强。今天的央企，一定是占领一个有行业规模的“地盘”，有清晰的主业。央企排在前面的石油、电力、钢铁、通讯等企业，都是主业清晰，地盘牢固。如果企业没有“地盘”定位，飘在上边，生不下根来，就难以为继。所以我当时就在思考，集团的根扎在什么地方？在建材行业到底做什么最适合央企？什么产业与国民经济更密切相关？

经过充分思考与探讨，我们决定，还是要回归行业主流，做大宗建材，这需要进行思想解放。当时，我们毅然决然地把中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司，这对集团实施战略性调整具有重要意义和决定性作用。集团的这一次战略转变，是思想解放的结果。小规模经营，和民营企业争市场，央企并不擅长。作为央企的定位，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势，这样央企的生存和发展才有意义。在建材行业，像水泥工业就是个结合资源优势和规模优势的行业，它占了建材工业GDP的70%的比重，重新定位的中国建材集团首先选择水泥作为切入点，这为之后企业的大发展铺平了道路。从此，中国建材从过去单纯发展新型建材，转变为发展新型建材和建材工业主导产业的水泥、玻璃、玻璃纤维和复合材料，并逐步发展成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

第二次思想解放  集团走出了一条联合重组的快速发展道路

我国处在工业化中期发展阶段，建材工业会长期向好，但“过剩经济”和低碳化时代的政策要求建材行业必须走一条结构调整、联合重组的集约化发展道路。

中国建材如何获取资源，走一条怎样的成长道路，这又需要进行思想解放。正是这一次思想解放，引发了近年来中国建材的快速成长。

中国建材的底子比较薄，没有什么资本金，要在水泥这样的行业发展，没有几个像样的工厂不行。而建工厂需要资金，所以我们同时启动资本运作和联合重组两个轮子，解决资金问题，支持企业发展，这种模式获得了巨大的成功。这次解放思想，让中国建材抓住了行业潜在的一个巨大机遇。

建材行业这些年确实发展迅速，有力地支持了国民经济发展，但建材行业存在着“大而不强”的突出问题，布局分散、竞争无序、经营效益低下、注重量而忽视价值。这为中国建材提供了机会，把企业组织起来，让行业回归到本来的规模化和产业化，从而更加持续健康发展。这是行业潜在的需求，而中国建材顺应了这个需求，用联合重组的方式进行企业的扩张，遵循行业客观发展的规律。

像水泥、玻璃这些行业过去是“少”，后来发展到“多”，现在要求发展成“好”。如何从“多”变成“好”，如何进行有效集中，如何提升企业和行业的效益？中国建材把发展战略定位于进行区域化的联合重组，一下子牵住了“牛鼻子”。从客观上看，民营企业和地方企业，很难实现这样大跨度的整合，中央建材企业具备这方面的能力和号召力，这是我们成功的基本前提。成功不一定是因为谁更聪明，而是谁看到了规律，之后是否真正去做，这是问题的本质。我们一直讲“由大变强，靠新出强”，但是怎么做，谁来做？我记得当时做南方水泥的时候，也有一些不同的声音。大家多年来说行业分散，竞争无序化，但是真要去做，就必须通过资本的纽带把企业联接起来，这就是中国建材所做的事。看准了、想通了，然后坚定地前行，义无反顾。如果没有这种精神，患得患失，瞻前顾后，就是叶公好龙，无法前进。前进中当然也有风险，但是企业的发展，实际就是在博弈风险。风险有不可预测性，所以企业要做到风险可控和可承受。因为风险和效益往往是一个事情的两个方面，是双刃剑，做得好，平抑风险，获得利润；做得不好，就会造成巨大的损失。

大家知道，做一件新事情、推动一个新变化，确实有很多不确定性。但在充分竞争的行业里，如果没有创新意识，恐怕什么都做不了，只有抓住机遇，只有坚定前行，才能获得发展。中国建材创新而不盲动，我们十分理性地分析建材行业的内在规律，并把自身的成长建立在缜密的行业分析基础上。关于建材行业的发展走向，我们做了三个基本判断。

一是建材工业还是长期向好。大家普遍关心建材行业的顶点和拐点在哪里？稳定向上发展的持续时间有多长？目前，中国还处在工业化发展的中期阶段，有大量的基础建设、公共设施建设，房地产业和农村城镇化建设，这些都给建材提供了发展的空间，所以对建材的需求将是长期的、强劲的。因为这样一个基本的判断，所以中国建材有了做大做强的空间。

第二个判断，建材行业和大多数行业一样，逐渐进入“过剩经济”。虽然我们的GDP还会在全球保持高速增长，但如果不积极地淘汰落后，不遏制新增产能，行业过剩带来的问题会越来越突出。现在是淘汰落后，但如果不下决心控制新增产能，会发展成为高水平的过剩，新型干法水泥也会过剩，因为供需关系是客观的。所以，行业要研究如何抑制过剩，确保行业利润。

我总是讲，企业的利益孕育在行业的利益之中，行业利益高于企业利益。可能有人觉得是宋志平在讲漂亮话，其实不然。比如煤炭、钢铁，好的时候企业都好，不好的时候企业都不好，这么多年大家都已经看到了。随着建材大企业的崛起，行业的利益越来越得到重视，企业越来越理性化，越来越成熟。在海螺论坛上，我的稿子里有一句“恶性竞争说明行业不成熟”，虽然我发言时没有读，但还是引起轩然大波。其实我的意思是说我们的行业精英应该静下心来，研究如何提高行业的整体效益，为行业着想。俗话说，覆巢之下，岂有完卵？这个巢就是整个建材行业。如果巢掉在地上，还会有一个完整的卵吗？所以，我们建材企业有责任把行业建设好，让企业在一个健康的环境中生存发展。

行业内部有竞争，行业在上下游之间，产业链里也有竞争。前几天遇到几个开发商对我说，最近钢材又涨价了，还是你们水泥好，最近十几年一直没怎么涨价，特别稳定。我说，你们觉得好，我们的心里在流血。你有没有想过，十几年以前的房子是多少钱？煤炭是多少钱？这么多年水泥行业没怎么赚钱，现在赚一点钱就觉得特别高兴。为什么别人都赚大钱而我们赚不多？这需要思考。在过剩经济中怎么看待行业的利益，怎么让企业更有价值，只有解决好这个问题，投资者才能关注这个行业，才能青睐我们，这很重要。

在过剩行业中企业怎么发展？中国建材走了一条以联合重组为主，改造、新建为辅的发展道路。我们通过联合重组提高行业集中度，建设区域市场的核心利润区。在这个区域中，中国建材拥有一定的定价实力，企业能够发挥协同效应，能够确保合理的效益。

第三个判断，建材行业发展会受到低碳化经济的重要影响。人为排放的二氧化碳对地球的影响是主要还是次要的，科学家们一直在争论。总的来讲共识正在形成，二氧化碳排放、温室效应正在恶化地球环境。围绕低碳经济，如何减少二氧化碳的排放，摆在我们面前的有挑战也有机遇。从全球来讲，水泥排放约占人为排放二氧化碳的5%，而我国水泥工业二氧化碳排放约占总排放的10%。低碳化经济的到来对我们也有很大的压力。我们必须未雨绸缪，提前应对，采取鸵鸟政策是不行的。低碳经济对中国建材集团意味着什么？水泥工业如何去走低碳化的道路？我们现在正在积极地探索，比如从低碳化角度讲，水泥总量不该再增加，用高性能水泥来减少用量。最近我们在做高标号水泥的研究，开发72.5水泥，可以减少碳酸钙的消耗，增加一些掺和料，比32.5水泥减少40%的碳排放。再就是大力推广硫铝酸盐水泥，也会减少二氧化碳排放。这些都应该很好地去思考。

去年中国建材在学习实践科学发展观的过程中，把发展思路概括成了两句话，即大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料。中国建材不仅要做好水泥、玻璃行业的结构调整，也要加大新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”战略实施力度，像最近的风电叶片和太阳能膜电池事业就是很好的范例。

现在上海的海上风电基本都采用了中国建材的叶片。前两年我们收购了德国的一家公司后迅速发展，只用了3年时间兆瓦级风机叶片就做到了全国第一。之后中国建材又进入了碳纤维领域，为什么要做这个？其实碳纤维最大的用量是风力发电叶片。现在每片叶片6吨重，一套机组仅叶片就重18吨，如果用碳纤维，能减轻6吨，还增加了强度和韧性，大大增加了发电功率。当时我坚持搞碳纤维，就是看到风力发电的大型化。最近又开始涉足碳纤维民用化，如碳纤维自行车。现在德国在大力推广自行车，我们在大力发展汽车工业，是否今后也要兴起骑自行车的时尚？但自行车不能是原来的样子，要轻量化，就要大量使用碳纤维。这也是我们支持低碳化的一项行动。

中国建材最近还在推进太阳能膜电池“阿波罗”项目，阿波罗就是太阳神的意思。现在国家在太阳能领域有金太阳工程，有很多的财政补贴。太阳能屋顶发电时代来临的速度和规模将远超过我们的想象。过去有国内几家企业在做，赚了大钱，但主要市场不过是德国、西班牙等少数几个国家的市场。中国一旦使用太阳能，这个市场其大无比。所以，中国建材进入太阳能材料领域有战略性意义。单晶硅和多晶硅制造过程中耗费巨大能源，还产生污染，生产与使用越来越受到限制。中国利用自己的能源做成太阳能电池提供给国外市场，他们使用了洁净能源，污染留给了我们，西方把这称为“碳泄漏”，只是把污染从西方国家转移到发展中国家去了，从全球环境来讲，得不偿失。

中国建材集团的玻璃是强项，所以就切入太阳能薄膜电池领域。第三代太阳能薄膜电池只要在玻璃上镀一层就可以了，极大地降低了成本。目前美国在纳斯达克表现最好的是第一太阳能公司，它采用碲化镉工艺，发电成本已经低过了火电成本。中国建材在成都开发的就是碲化镉技术，现在5MW的线已经投产，50MW的线很快出来，然后会迅速扩大规模，向着世界最大的太阳能电池供应商的目标努力。中国建材要么不做，要做就要形成规模。玻璃纤维已经做到年产90万吨，碳纤维目标是年产1万吨，风力发电是年产1万片，前两年提出这些目标时，大家都觉得近乎吹牛，但现在大多数目标已经实现了。为什么呢？因为市场有这样的需求。其实新能源材料这一轮发展不仅解决了能源危机，而且解决二氧化碳排放的问题，是在低碳经济催生的一个大飞跃。

在发展新型房屋业务方面，2009年起，中国建材积极推进“房屋下乡”工作，在农村推广钢结构节能环保集成房屋。根据有关部门统计，截止2008年末，全国农村住房既有总面积约233亿平方米，其中钢筋混凝土结构占13.4%，砖木结构占14.89%，二者合计占28.29%，其余70%以上大多为土坯、土石等原始落后房屋。因此农村城镇化建设将是一项浩大的工程，也是一个巨大的市场。中国建材集团看到了这个巨大的机遇。在多年来工作的基础上，大力开展“房屋下乡”工作，不仅支持新农村建设，而且保证了农民的生活安全与舒适。目前，在各地政府的支持下，中国建材的百村计划已落实36个示范村，应用在四川灾后重建和北京、江苏、山西、山东、陕西、宁夏等地的乡村住宅建设和新农村示范户建设中，很受农民朋友欢迎，得到了社会各界的肯定。前不久，中央“一号文件”提出要采取有效措施推动“建材下乡”。作为“建材下乡”的先行者，中国建材把“房屋下乡”作为带动建材下乡的一种重要方式，正在努力推进一项新的工程--与各级地方政府合作，围绕社会主义新农村建设的住宅产业化，在各地集中建设一批建材与房屋工厂，把循环经济、新型建材、房屋工厂的工业体系建立起来，形成农房建设的产业链，使“房屋下乡”支持建材企业健康发展，支持县域经济蓬勃发展，成为长期拉动经济的火车头。

第三次思想解放  成为具有国际竞争力的中国最大的综合建材供应商

今后10年，将确立大建材概念，涉足钢材、水泥、木材三大业务，从大型建材制造商向综合供应商转变。

说到中国建材在今后10年的布局，我们要再一次思想解放。作为央企一定要有规模，有产业属性，有研发创新能力，有核心竞争力，要在行业中举足轻重，这才能真正做到有活力、影响力、带动力。

中国建材的目标是2015年之前进入世界500强，也可能在2012年或2013年提前实现。到2020年，计划要达到5000亿销售收入的规模，其中，物流分销要占一半左右。全球最大建材企业法国圣戈班，包括中石化、中石油和快速崛起的中国化工和中钢等无一例外都有强大的物流分销业务。

企业做大做强，大是基础，强是目的。要在行业里有话语权，有影响力，如果没有规模，怎么去影响别人。目前全球通行的建材概念，是指水泥、钢材和木材三大材，这是由市场的应用领域形成的。中国建材的主业是建材，建材应该在内涵上有所改变，要把水泥、钢材和木材都做起来。首先，水泥要成为中国或世界最大的制造商。第二，要进入建筑钢材的物流配送，中国建材这几年做了建筑钢材物流的尝试，有了一个良好的开端和工作基础。第三，还要做成最大的木材进口商。在加拿大和美国，树林几年必须砍一次，否则会自燃。这几年我们在上海口岸进出木材，成了加拿大最大的木材代理商。现在央企中的中建、中铁工、中铁建、中交等大型基础建设公司都在成立集团物流公司，进行成规模的集中采购。中国建材应该发展成为最大的建材综合供应商与之对接。

中国建材的“大建材”战略，总结起来，一是按照国际通行概念，从现有建材领域扩展到建筑钢材和木材领域，做建材制造商，建筑钢材物流商，木材进口商。二是强化产业链的延伸，例如推进水泥的商混化、制品化、特种化和高标号化，大力发展新型房屋业务；三是稳步推进海外业务，参与国际竞争。这在目前建材行业的传统观念中无疑又是一场思想解放。

过去提中国建材要达到500亿销售目标的时候大家怀疑能否达到，现在提未来10年的目标要做到销售收入5000亿元，却没有人再怀疑，这说明从过去的发展中大家找到了感觉。只要明确思路、战略和商业模式，加上良好的内部机制，做起来就会很快，就能获得成功！

最后我也想谈谈作为董事长最大的担忧。一是怕想不到，二是怕想错了。企业不怕困难，最怕的是没有目标和方向。我做董事长不是想水泥、玻璃、房屋如何造，因为我不是专业技术人员，而是想一些技术人员和管理人员不曾想的问题，想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险。我经常问自己，还有没有没想到的事情。如果能想在前头，就会做到前头；如果想不到，企业就会落后失败。做南方水泥的时候，从一个工厂、一吨水泥都没有做起，完全是按照想出来的一个逻辑概念，但中国建材的想法得到了广泛的响应，进展非常快，势不可挡，因为它符合规律，顺应人心。

有人问我，这几年中国建材发展这么快，各企业能做到步调一致、管理有序，在资金和管理上有什么诀窍？其实这也是常系我心的两件事。任何一个快速成长的企业，必须处理好这两件事。从管理上讲，关键是把制度建设好。像中国建材，管理就是三个办法：一是层级管理，把集团公司、二级公司、工厂的职能和责任分开，集团是决策中心，二级公司是利润中心，工厂是成本中心。二是平台管理，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纤维、复合材料等产业平台和科研设计、装备制造、物流贸易平台，每个平台都要做到管理的专业化。三是推行系统的现代化管理方法，开展全面深入的管理整合，推行“三五”管理模式，进行对标管理，辅导员制，核心利润区建设，取得了良好的效果。过去管理讲X和Y理论，但我认为管理重要的是方法，有了方法，大家都按照这套方法去执行，管理就简单化了，如果没有方法，则“宽严皆误”。再就是利用“三五”管理模式，通过数字化达到一体化。中国建材每个管理者都有一个KPI指引，每人都背着关键指标。过去企业干部往往没有经过严格的财务和数字训练，现在中国建材集团就从数字化做起，对干部进行数字和逻辑的严格训练，干部具备了精细化管理的基本能力。去年集团开展“管理整合年”活动，我也去给南方水泥的干部们上了不少次课。我认为，多开会的目的是沟通，一个观点反复讲，潜移默化就让大家都认同了我们的管理思路和办法。

去年六月我同时任国药集团外部董事、董事长后，明确了“规范决策，合理授权”的原则，作为董事长主要把握好方向，引导董事们抓方向抓战略抓决策，把执行工作百分百放给了经理层。大半年时间过去了，应该说两个企业都运作良好。中国建材与中国医药这两个企业都是国资委董事会试点企业，通过积极建设战略驱动型董事会，充分发挥外董作用，董事会真正成为公司在竞争中成功取胜的战略性力量。公司对战略方向的研究和选择更清晰，运作更为规范、科学和透明，决策质量进一步提高，使公司发展更稳健、更健康。

去年12月我去瑞士拜访欧洲最大的水泥集团豪西姆Holcim公司，该公司董事会12名董事全部是外部董事，主席由一名有银行经历的先生出任，该主席还同时任欧洲另外两家企业的董事会主席。在欧洲，大部分大企业采用外部董事做主席即董事长，随着公司治理的普及和深化，我相信这种模式在我国也会多起来。

荣融主任讲中央企业要掌控行业制高点，制高点也就是孙子兵法讲的“兵家必争”之地。担任国药董事长的这段时间，我搞明白一件事：不同行业也有不同的制高点，医药行业的制高点在于研发，网络和疫苗；建材行业的制造点，则在于科技研发和装备制造。在中国建材实施“大建材”战略的过程中，我们仍把科研与装备放在非常重要的位置。

当然一个人同时兼两个董事长，且行业跨度又很大，对我也有挑战。“没有调查研究就没有发言权”是我的一个工作信条，去年下半年在国药集团我进行了20场调研，所以被华夏时报画了张漫画“最忙的董事长”。但忙碌是阶段性的，今年建材和国药两个企业开局都很好，两个董事会运作顺畅，我觉得逐渐适应了做职业化董事长的模式。当然两个企业都处在充分竞争行业又都在爬坡的关键时期，尤其建材，难度更大，工作量也繁重，这也是客观事实。去年有一天，我重感冒，被迫休息，在阳台的沙发上晒着太阳居然睡着了。我从没有午休的习惯，这是我一年中唯一休息的一个礼拜天。

其实我的价值观是为着生活而工作，而不是为着工作而生活。但这些年，企业在成长的过程中，中国建材的广大干部都是在勤奋工作中度过的。然而，一份汗水一份收获，2008年中国建材集团经营业绩考核结果进入国资委央企A级行列，2009年中国建材营业收到达到860亿元，并进一步确定了2010年总资产和销售收入要实现“双过千亿”的目标，这将是一个历史性跨越。集团从一个资产和收入均为几十亿的公司发展成为“双过千亿”的企业集团，这不仅将成为铭刻在集团发展史上的重大事件，而且将成为我国建材行业由大变强的标志性事件，充分体现出中国建材集团作为中央企业应有的行业影响力和带动力。

最近，集团新一届的监事会主席罗汉了解了中国建材的发展情况时说了三句话：一是建材集团这些年快速发展不容易，二是建材这个行业挺艰难，三是建材行业能做好，值得做。我觉得罗主席说得很中肯。