2010年水泥行业并购报告

一、中国水泥产业兼并重组进程

与国外水泥大集团之间的兼并重组不同，国内水泥并购还处于较低层次，大部分收购的规模都不大，但是无论是外资并购还是内资重组，聚焦点始终没有离开区域龙头企业。因此此次并购调查对象主要包括国家重点支持的12家全国性大型水泥企业、48家区域性水泥大企业、民企以及境外资本（含外资和台资）中并购较为频繁的企业，共搜集到262个案例，涉及到近4亿吨的水泥产能。

1. 按时间划分：中国水泥产业还处于并购初级阶段

据搜集案例统计，“十一五”之前水泥行业每年并购案例并不多，“十一五”期间并购才开始逐渐增加，2010年共发生56个案例，是中国水泥历史上并购案例最多的年份。

中国是全球的水泥产销大国，2009年水泥产量已占到全球50%以上，但按照并购发展时间和发展程度判断，我国水泥产业的并购还刚刚处于初级阶段，基本上是大企业收购小企业；而世界水泥产业并购相对成熟，进入了大水泥集团之间的兼并重组阶段。这主要是由不同经济发展阶段、不同发展阶段的水泥市场决定的——国外的水泥市场已相对成熟，需求增量空间不大甚至出现下滑的前提下，为维护利润，大企业联合势在必然；而中国的经济在近几年高速发展，新型干法自“十五”初期才开始大规模发展，大部分地区还处于需求增长和新技术换代的更新中，使并购也刚刚开始。随着市场需求的逐渐稳定、水泥企业的不断成熟，国内并购必然从初级阶段向成熟阶段不断推进。

2. 按类型划分：不同时期、不同背景下的收购

我们将并购主体分为央企、国企、民企和境外资本，在不同的历史背景中展开并购活动。

“九五”开始：国企扩张势力

代表企业：国企是国内水泥收购的主体之一，起步较早，主要以海螺水泥为代表在发展早期进行并购重组——海螺水泥“九五”、“十五”期间的收购，取得良好绩效，奠定之后水泥行业老大的地位。

收购背景：“九五”期间国家经济调整，而1997~1999三年间全行业亏损。

被收购方考虑因素：铜陵水泥厂（在建）债务负担被迫停工、宁波粉磨厂债务负担使投产后入不敷出、白马山水泥厂长期亏损、上海奉贤水泥厂及周边地区水泥厂由于市场原因和生产工艺落后难以经营。

收购方考虑因素：海螺在经过1993~1996年资金积累，1997年H股上市，正处于发展、开拓市场和战略布局阶段，收购上述企业对于占领东部市场有战略意义。

2005年开始：境外资本（外资+台资)

代表企业：比较典型的国外产业资本收购国内水泥企业的案例如Lafarge收购四川双马，Holcim 控股华新水泥，Heidelberg参股冀东扶风和冀东泾阳，CRH收购小岭、参股亚泰水泥等；国际金融资本参股国内水泥企业的案例如摩根、鼎辉入股山东山水，高盛参股蒙西水泥、红狮水泥，KKR参股天瑞水泥等。外资企业显示了强大的资金实力和长远的战略眼光，使在华业务取得实质性的拓展。 

收购背景：在经过“十五”初期的新型干法大规模发展，产能大规模膨胀，而水泥行业的不景气使得很多国内企业利润大幅下降甚至亏损，同时国家对水泥等过剩产业的资金口缩紧；加上资本市场的低迷，水泥上市公司的估值偏低，给了这些有着数十年乃至上百年全球并购经验的巨头最佳的切入时机。在外资看来，中国水泥行业处于低谷并不意味着水泥行业进入衰退期，而是一次行业整合的重要契机。

被收购方考虑因素：有实力、有魄力的水泥企业基本延续建新线的扩张模式争相做大，但资金缩紧、资本市场低迷，使其受到资金匮乏的困扰，一些企业负债率过高，不具备靠自有资金做大的实力。

收购方考虑因素：自《京都协定书》生效后，发达国家水泥生产成本大增，结构调整目标转移。中国经济增长速度比全球主要经济体至少高3倍，中国经济增长奇迹对单纯通过参股分享中国经济发展成果的金融资本，和实现公司全球战略布局意图的产业资本都具备吸引力。国内水泥产业准入条件低，存在大量小规模企业，集中度很低，正是看中了这些特点，外资行业巨头大肆并购龙头企业。

2006年开始：央企开始发力

代表企业：外资的进入，特别是拉法基称霸西南给产业带来危机、反思和进步，主要以央企中建材、中材为主力军的国内水泥并购开始正式起步。

收购背景：水泥产业需重组实现价值回归，并且已具备条件，水泥行业需要领军企业；政策转向，2007年初国家发改委等三部委联合公布了60家国家重点扶持水泥企业名单，对其在项目投资、重组兼并时给予政策扶持；国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》中要求央企至2010年在行业内做到前三；中国建材在港成功上市和央企收购重组的条件使资金来源有一定保障，拥有2005年上市的中材国际也具有资金实力。

1）中建材(下属中联、南方两集团)——

收购方考虑因素：水泥是建材里的“大建材”，产值占了整个建材的60%~70%，利润高，要做大产值，水泥不可缺。华东地区是全国水泥产业中的重点区域，价值的回归是产业未来发展的必然方向。

被收购方考虑因素：外资收购国内水泥企业高潮之后，从全国来看水泥市场逐渐回暖，但浙江周边及山东地区仍受产能过剩的困扰，是我国水泥价格的最低地区。企业竞争力处于弱势，再发展的余地不大，愿意由地区或龙头企业牵头改善市场面貌。

效果：并购重组后，中国建材水泥生产规模迅速提升，成为水泥产能最大的企业集团，市场协调能力加强，企业效益改善。由于短期收购大量企业，难免负债率上升，目前有计划地着手进行收购的善后工作。

2）中国中材在西北地区的并购重组——

收购方考虑因素：水泥设计、装备制造和生产线建设是中材集团的强项，而水泥制造板块在并购前是弱项，加强水泥板块是实现国资委做强做大的要求，也是完善产业链的要求。以注重效益著称的中材集团本身具有资金实力，并拥有2005年上市的中材国际。西北地区市场启动迟于东部和中部，在市场启动之前提高产业集中度，完成战略重组无论是对结构调整还是对企业的经济效益都具有重要意义。

被收购方考虑因素：中材集团在西北先后收购天山股份、赛马实业、祁连山水泥等。天山股份原属新疆德隆系，因资金链断裂，急需资金支持，寻求重组。赛马实业、祁连山水泥和中材集团的结合是在双方对市场和今后的发展取得共识的基础上进行的，可以称为强强联合。

效果：西北地区经过并购重组，市场持续兴旺，天山股份、赛马实业、祁连山水泥都取得了丰厚的效益回报，达到了多方共赢。

2009年至今：齐头并进

代表企业：2009年至今是水泥产业并购的正式起步阶段，央企持续发力(中建材寻求原区域布局的向外拓展、中材终得祁连山定西北大局)，国企开始长袖善舞（冀东、金隅开始整合京津冀市场，并以此为中心寻找外围“蓝海”，华润继广东市场后大规模进入福建市场），民企借助资本背景出击（山水走出山东向内蒙古等地拓展，尧柏构筑区域防御线形成强势市场），而台湾水泥收购昌兴矿业成为2010年最大的并购案。

收购背景：全球金融危机带来的国家4万亿投资刺激计划，使水泥产业进入了迅猛发展，而来自资本市场的资金投放迫使企业需要寻找新的盈利方向，但新建需要建设周期，并购成为抓住市场机遇最迅捷的方式，特别是38号出台对新建产能紧急刹车，并购成为企业扩大规模的主要方式，带来了对原有企业的抢夺。

被收购方考虑因素：资金实力不强，区域内产能建设旺盛、竞争加剧，单点布局在大企业区域性大规模布局中渐感压力，对未来市场把握性不大，在高峰期出手。

收购方考虑因素：来自资本市场的资金投向需要回报，同时也为抢夺未来市场战略点，扩大规模，成为整合中的主角。

3. 按区域划分：市场启动+企业意识共同作用

并购的发生频率根据区域经济发展带来的水泥市场活跃程度以及区域内企业的发展势力不同存在差异，对搜集案例根据六大区域进行划分：

华东、中南：水泥并购活跃区 主角轮番变阵

中南是我国水泥并购最早起步的地区，当时的引领者是水泥产业老大安徽海螺，在发展初期为铺开长三角市场，海螺水泥立足安徽本地拓展，并在浙江、江苏、上海收购了一系列企业，甚至是落后立窑，进行改造，转型粉磨站，实现了沿长江一线挑起安徽生产基地和长三角水泥市场的布局。之后，企业布局的形成、技术的稳定、技术的提高，使海螺的战略从并购转向新建。

华东是我国经济最先启动也是最发达的地区，水泥产业活跃地区，聚集了大量的强势企业，是并购的主要聚集区，占到总并购案例的43%。中国建材旗下的中联水泥早在九十年代就已在山东、河南布点，但此后很多年都没有大规模发展，直至2006年中建材旗下的南方水泥率先动作，开始了在浙江区域的大规模的收购，并推进到临近的湖南、江西，中联水泥也在2007年紧随跟上，加大在山东、河南的收购，与南方水泥布局互相呼应。

中国建材在华东、中南的大气势使区域内开始感到前进的必要性，山水集团同步于中联水泥加大在鲁北的收购，从而形成了两大集团划分山东市场的格局，并以鲁北为大本营向东北的辽宁、华北的内蒙古等省推进。

华润水泥继成功进入两广区域之后，于2008年收购国投并落子福建，形成华南市场的连线布局，对市场势在必得。

西北：市场启动滞后 但整合理念先进

西北是水泥市场启动最为滞后、但整合理念最先进的区域——在市场启动前期先行整合，使西北区域成为水泥行业并购的经典。

在早期德隆集团就曾经试图整合新疆的水泥产业，提出了一个很好的概念和思路，但是并没有付诸实施，最终在资本魔方中崩塌。2005年中材集团接手了陷入德隆危机的天山股份股权，正式迈出了整合西北水泥市场步伐，并在随后无偿划转得到了新疆建材集团、宁夏建材集团的部分股权，形成了在西北的势力。

而同时当地老国企祁连山也于2003年开始收购整合市场，特别是是逐步控股大通河水泥，消除了区域内的竞争，成为在甘肃、青海市场上占主导地位的水泥企业。中材、祁连山在几经波折之后，于2009年终于实现强强联手，两大集团原有市场相搭配，在西北形成一条线的贯穿格局，并在产能上达成绝对优势。

但中材目前在陕西还未铺开局面，冀东在“十五”末期进入，但遭遇国家调控带来的资金缺口，通过引入外资海德堡，蛰伏多年成为陕西区域龙头；陕西本地企业尧柏水泥独辟蹊径，从英国二级市场转战香港股市，拢得大量资金，2010年在陕南区域大规模收购。

西南：拉法基瑞安格局被打破 市场处于分散状态

国际建材巨头拉法基在四川都江堰布点，从成都中心开花，改变了原来的金顶和双马两分天下的格局，奠定了其今后很长一段时期中统帅西南的战略立足点。2002年拉法基收购了重庆水泥厂迈出了收购第一步，2005年与瑞安建业宣布合并，成立拉法基瑞安水泥公司，并再谋得四川双马，消除了其在四川的最大竞争对手，从而实现了在西南地区的布局。

此后拉法基瑞安并没有加大整合，而是以利润为先，维护市场的供需关系，但在四川地震后市场大门被冲开，大量纷繁复杂企业进入，基本都为单点、布局分散，竞争激烈，拉法基瑞安的龙头地位受到极大挑战。目前大规模整合还未开始，冀东、中联也仅单点收购，需要有魄力、有实力企业择机进入。

华北：进入并购的爆发增长期

拉法基瑞安在进入中国之初，原将目光锁定北京，但发展不顺，而华北市场经历了市场低迷、行业亏损、赊账欠账等磨砺，此前并购一直沉寂。进入“十一五”，随着天津、河北市场的相继启动，以金隅、冀东为首的水泥大集团开始大力整合京津冀市场，中联水泥、山水集团进入内蒙古市场，山西成为几大集团的争夺之地，2010年华北地区进入了并购的爆发期，并购案例达20个，成为六大区中并购案最多的区域，但还处于大企业收购小企业的阶段。

东北：收购刚刚起步

亚泰、冀东早期虽有进入，但“振兴东北老工业基地”并没有使东北地区迎来水泥需求市场的明显起步，并购也一直发展较为缓慢。2009年中国建材北方水泥板块正式启动是东北区域并购的里程碑，但发展似乎并不如之前南方水泥和中联水泥顺利。在北方水泥启动的推进下，“东北王”亚泰整合黑龙江、吉林市场，山水通过收购老牌企业成功进入辽宁市场。

跨区域：台泥收购昌兴矿业成为水泥行业里程碑

2009年底台泥国际与昌兴国际发布公告，称双方签订一份与潜在收购有关的谅解备忘录，台泥国际拟向昌兴国际购买旗下水泥子公司昌兴矿业在中国大陆地区除安徽巢东水泥之外的全部水泥产业。与国内大企业并购小企业、“大鱼吃小鱼”的做法不尽一致的是，此次并购双方均已具有相当的规模实力，共同打造跨大区域的水泥“航空母舰”。

二、中国水泥产业兼并重组的程度分析

中国水泥产业的兼并重组还处于初级阶段，市场仍处于企业数量众多、产业集中度较低的状况，从而导致在产业发展等重大问题上，大集团取得共识的基础薄弱，在上下游产业的价值传递链中处于劣势地位，利润提升速度缓慢。

1. 集中度：逐步提升 但仍然较低

在国家发改委等八部委2006年发布的《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》中提出，到2010年“企业平均生产规模由2005年的20万吨提高到40万吨左右，企业户数减少到3,500家左右。水泥产量前10位企业的生产集中度提高到30%；前50位企业生产集中度提高到50%以上”。

近年来随着并购的进行，水泥企业的平均规模与集中度明显提高，但仍处于较低：至2009年底，全国规模（销售收入）500万元以上企业4,900家，企业平均规模38万吨，前10大水泥企业集中度为24.1%。以2010年前10个月份数据估算，企业平均规模达38万吨，前10大企业的水泥生产集中度为25.5%，距此前提出目标略有差距。

2. 行业中的问题：成本传递能力差 经营效益不高

水泥价格受市场供需关系影响，近几年水泥市场由卖方市场转向买方市场。而我国水泥行业由于集中度不高、企业规模小，造成总体协同性差、业内竞争激烈，在上游煤、电价格大幅上涨的背景下，无力传递成本上涨因素，水泥价格一直在低位运行，经营效益不高。91年以来水泥销售利润率大起大落，进入“十五”，水泥市场需求旺盛，2009年销售利润率为7.3%，远低于1993年13%的水平，几年技术结构调整的果实并未使产业受益，被成本上涨所吞噬了。 

从水泥行业内部来看，多年以来，我国水泥产量虽大，但大而不强，市场运行不够健康，消耗了大量资源，给环境带来巨大负荷与影响；虽然满足了中国经济快速发展所需水泥产品，但水泥行业利益没有得到应有的维护，企业没有获得应有的效益。水泥工业是高度依赖资源、能耗高的产业，长期低经营效益的现状不仅危害着水泥工业，而且妨碍国家产业结构的平衡发展，不利于资源的合理利用和可持续发展。

3. 地区出现的问题：成熟市场与成长性市场的区别

东、中、西部经济发展的不平衡使水泥市场处于不同的发展阶段，这些市场中存在不同的问题：

成熟市场的过剩产能问题

成熟市场上大企业已开始收购，企业集团已经占有较高的水泥产量比重，但面临着大量中小新型干法企业、粉磨站的冲击，过剩产能多年得不到消化，价值回归必须加大对落后产能、小粉磨站、甚至是不具有竞争力企业的挤压出局，从而实现价值的回归。

成长性市场的重复布局问题

经济学中将“集中度”定义为市场上的某种行业内少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般是用这几家企业的某一指标占该行业总量的百分比来表示。因此说，集中度不但指几家规模企业产量的简单合计，而且要强调对市场的控制力。

水泥是一种区域性产品，大企业合计产量比重的提升并不代表控制力的增强，产业布局重叠削弱了区域间各个企业对市场的控制力，集中度提高最重要反映在利润水平上。而4万亿投资带来水泥大集团的大跨步发展，为抢夺市场，企业战略之间互相重叠，多个大集团在一地同时建线、收购给组织结构调整留下隐患（如湖南、山西等省）。

4. 企业的一般情况：从规模到利润的转换

水泥是一个传统产业，目前水泥企业并购一般出现以下两个方面的情况：

习惯于外延性的发展模式，不够重视内部整合

目前的兼并重组基本上停留在资本市场层面上，并没有真正实现产能重组，而且多是大企业针对小企业的兼并重组，大企业之间的兼并重组还没有，不利于产能的集中和资源的合理利用，对企业效益和社会效益都会产生影响。利润才是整合的终极目标，在未来并购中，对企业规模的要求应转变成对利润的追求。

熟料、粉磨配套问题

企业在收购前期主要注重规模的扩张，但市场的培育需要时间，大企业普遍存在重熟料、粉磨不配套的现象。根据对近三年前10企业的水泥生产集中度和熟料生产集中度的分析，水泥生产集中度持续低于熟料生产集中度，且差距在逐渐拉大，预计2010年熟料生产集中度将达到36.89%，而水泥生产集中度为25.53%，相差11.36个百分点。

大企业熟料外卖给粉磨站(特别是小粉磨站)，反过来冲击了市场，对终端产品的控制力不足，不利于市场稳定发展，在今后收购中应支持大企业加强市场的培育。