央企十年 中国气质——论中国第一代全球企业的崛起

2013年是国资委成立的第十个年头，在这十年里，中国成为世界第二大经济体，其中，央企——中央国有企业作为独特群体，在中国经济中获得了核心地位，带动了一大批企业的兴起和繁荣，在飞速发展的工业化进程中发挥了引领者的作用。2008年国际金融危机后，央企走向世界的脚步在整体加快，并与其他企业呼应，中国第一代全球企业的崛起已初见轮廓。本文拟通过对央企历史的回顾，并重点分析国家电网和中国建材这两家通过不同路径脱胎换骨，并正在走向全球的优秀央企案例，探讨央企崛起的要素、路径和前景。

一、央企十年快速发展的原因

在发掘真相之前，首先要排除几种因长期渲染而形成的流行意见的干扰：

第一种说法认为央企发展快是因为有垄断。这种认识有很大的缺陷，因为目前大部分央企所处行业是竞争性行业。通常所说的垄断，指的是几个部委整体转制的企业，包括石油系统（三大油）、航空系统（三大航）、电信系统（三大运营商）、电网系统（原电力工业部变成国家电力公司后进一步分拆，其中电网主体转变为国家电网），再排除私企无力涉足的航天和航空制造领域，可以说，这十年突飞猛进的煤炭、发电、水泥、钢铁、有色金属等重大领域，没有一个是央企垄断的行业。而在“油航两电”中，两个行业如电信、电网，因为网络属性倾向于自然垄断，一个行业如石油，因其上游石油开采存在巨大风险，趋向于大企业经营，这些是被世界工业史证明的结果。

第二种说法是央企垄断高价带来厚利。这也并不是事实。被抱怨最集中的当属石油系统，事实上我国地质条件非常破碎，缺油少气，资源条件无法满足近十几年来快速增长的需求，只能到海外买油，有条件再摸索采油。而且我国石油工业体系建立之初靠人海战术，目前企业老员工负担很重。同时，由于我国对于炼油环节实行价格管控，炼油行业一直亏损。在不利的自然条件下，三大集团主要靠着国际石油价格这十年的高涨才有所积累。所以，拿我国的油价和资源极其丰富且占据霸主地位的美国的油价来对比，是非常错误的。实际上我国和具有一定可比性的欧日俄及发展中邻国相比，油价并不昂贵。再比如电信系统，中国移动一直大象快跑，布局世界最完善的移动通信网，其战略是相当积极的，带动了华为、中兴等设备商快速发展，实现了规模经济，其服务资费远低于欧洲和拉美，性价比超过美国。再看电网系统，中国民用用电价格一直因为服务民生而长期不提价乃至降价（如在农村地区），而国家电网在技术和大型项目上的持续跃进是要巨额资金投入的。十年来，国家电网除了依靠债务融资外，利润积累都进行了再投资，已经拖累了上游发电企业的上网电价水平。

第三种说法是央企靠房地产行业牟利。这也是严重的以偏概全。央企主业有严格限定，能大规模经营房地产业务的主要是原窗口公司型央企和部分工程建设类央企。在2003年以来的房地产热潮中，真正受益的是“招保万金”这样的公司，其中没有一个典型央企。目前地产业务是重要主业的央企，多为招商局、保利、中粮、华润、中化、五矿等窗口公司或外贸型央企，以及拥有中海地产和中建地产的中国建筑这样的工程建设企业。

其所以出现上述这些错误印象，和大部分央企的行业属性有关。央企从事的行业通常属于生产资料领域，和普通人的日常生活有距离，或者虽然在终端意义上属于消费型行业，但产业链条很长，工业系统内部复杂性难为人理解，比如石油和电信。近十年来中国企业的“声誉”被消费品行业、房地产行业或时髦的互联网行业所占据，央企少人关注。另外，少数经济学家和财媒记者，迷信西方经济学，对我国工业系统缺乏深入了解，这都是错误印象被推波助澜的原因。

那么，十年来，央企走过了什么样的发展路径？其中多数央企快速发展的主要原因是什么呢？

从时间阶段看，受益于国际大环境。一些企业在2003年之前就已经有相对较好的业绩，比如石油部门，在国际油价2001年起回升的支持下，业绩已经开始改善。电力系统中的发电企业和其上游的汽轮机制造企业，在21世纪初兼享需求上升和低煤价之利，也实现了快速增长和利润积累。之后的2003—2007年，是我国一举实现重化工业化的五年，也是整个央企群体迅速发展的五年。这一时期，中国同时享受双重红利：金融危机前欧美需求带动的贸易需求，和自身工业化与城市化建设的巨量需求。工业化核心部门、外贸部门、建设工程部门的央企都因此进入了发展的快车道，设计院等科研类央企也被拉动，资产和收入十几倍、几十倍的扩张。2007年下半年起，伴随着全球流动性过剩和次贷危机引发的金融风暴的到来，很多领域出现价格暴涨暴跌，给相关产业带来的损伤影响深远（比如航运领域）。是否在2003—2007年风调雨顺的日子里做了提前的战略准备，也成为区分优秀央企与一般乃至陷入困境的央企的分水岭。

总体来说，优秀央企多在这几类群体中脱颖而出：第一，部委整体或主体转换形成的央企，特点是本身是专业大系统，对技术进步的要求很高，直面支撑高速发展的大型经济体关键基础系统运转的压力，上进动力极强。国家电网就是这个群体的优秀典型。第二，高度竞争性行业的央企，90年代的改革中，煤炭、建材、钢铁、有色领域采取了“把大中型国企直接下放到省”的策略，这些领域的央企通常在行业里本来就不是最强大的，这类央企要壮大，就必须通过收购其他企业并进行整合来实现。中国建材就是这类央企中的优秀代表。第三，地区性企业“撮合”而成的央企，以建筑工程类央企和个别制造业类、发电类央企为典型。这类央企的成功，和总部实现对各地方公司的有效控制并能进行有序战略布局密切相关。优秀案例有中国建筑、中国南车等。第四，科研类央企。经营有方的科研类央企往往转型做生产，成为装备制造企业。中煤科工集团旗下的主体上市公司天地科技是其中的优秀代表。

确实有央企在过去五年中出现了重大亏损。但“央企巨亏”的来源非常集中，主要可归于“三中”：中国远洋、中国铝业、中国中冶。这三家企业自金融危机以来，都遭遇过几十亿元乃至上百亿元的年亏损，有的企业还不止亏损一年。这三家企业的亏损很有代表性，主要原因来自三方面：第一，主营业务亏损，这多半和原有负担有关。包括人员负担和落后技术的成本负担，中国铝业和中国中冶有这个特点。第二，2003—2007年跟着国际形势走得太顺，没有及时调整经营的主脉络，2007年之后遭遇国际价格大震荡从而受挫。中国远洋，中国铝业都有这方面因素。第三，“走出去”时在海外遭遇意想不到的挫折，这集中表现在中国铝业和中国中冶身上。三个主要原因无一与所有制性质有关，其中两个重要原因都是世界经济体系变化过程中的派生物。

下文将着重论述国家电网和中国建材这两个案例，说明看似路径不同的央企，是如何采用具有中国特色的独特战略，克服各自困难并走到全球企业的道路上来的。

二、中国建材十年创造的“央企市营”之路

如果认为国家电网是一个从部委主体转制而来的央企，战略风格带有一定的计划性的话，那么中国建材集团则是结合资本市场、用市场方式战略重组壮大企业的最好范例。十年来，中国建材集团通过对资本市场的充分撬动，和对民营企业的产业整合，在高度分散、过分竞争的水泥行业中横空出世，一举成为排名世界第一的建材集团，并被国际同行视为最值得学习的对象。中国建材是如何走到今天这一步的呢？

在国资委成立的时候，有一家名为中国新型建筑材料集团公司的小型央企，这就是中国建材集团的前身。当时，集团下属多数企业困难重重，生产的品种在整个行业中占比不大。2002年，集团下属北京新型建筑材料厂厂长宋志平到中新公司任总经理，提出集团战略回归建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要进入水泥行业的中国建材集团面对的环境是什么呢？一方面，通过西部大开发等基础设施投资拉动浪潮，水泥行业自2001年起进入起飞阶段，此后每年产量增长10%以上。另一方面，中央没有保留以水泥生产为主业的央企，原国有水泥企业所有权全面下放到省及以下单位，再加上成千的乡镇企业、私营企业乃至合资企业，行业非常零散。宋志平认为，水泥价格过低，主要是产业过度竞争造成的。必须通过行业整合，促成几家大型企业主导市场的局面，才能遏制并改善这种困境。要整合就得有钱，钱从哪里来？宋志平瞄准了香港资本市场，于是，中国建材集团以中联水泥为主体，加上优质资产北新建材的股权，以及部分控股的中国玻纤的股权，再加上水泥建设工程公司中国凯盛工程，组建中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材股份”），并于2006年3月在香港成功上市，一下子带来21亿港币（当时折合22亿人民币）的现金，解决了资金困难。

但刚完成上市，中联水泥的主体市场——徐州就告急。徐州是中联水泥的核心资产淮海中联所在地，此地又有当时全国最大水泥企业——海螺水泥的一个重量级万吨新型干法生产线，徐州海螺利用规模优势发动价格战，让淮海中联苦不堪言。宋志平和徐州海螺经过谈判，最后中国建材股份以9.6亿人民币的较高价格收购徐州海螺。之后，徐州中联通过统一采购，整合营销，成为全球当时7条万吨线中经营最好的生产线。中国建材的水泥战线迅速拉开。接下来的整合对象是产量密度仅次于淮海的东南地区。当时，浙江是全国水泥价格战最惨烈的地方。当地四家核心水泥企业：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三狮水泥，要么准备引入战略投资者，要么准备被外国企业收购，宋志平同时邀请四家企业的负责人在杭州商谈，力陈利弊。终于，四家企业同意加入中国建材股份。2007年9月，中国建材股份以上述四家企业为核心，以联合重组的方式组成南方水泥，并迅速把整合范围扩展到整个东南市场。到2008年9月，整合后的南方水泥，通过价格协调和统一品牌、统一管理，都扭亏为盈，走向良性循环。

由此，中国建材股份兑现了业绩，得到资本市场的进一步青睐，可以增发股票，从而获得进一步的资金支持，并撬动了国家开发银行等机构的支持，继续进行收购。这种做法后来被归纳成“央企市营”。十年间，中国建材集团围绕主业，跨所有制、跨区域、跨行业重组上千家企业，使主要板块在全国乃至全球都有规模优势。集团收入从20亿元上升到2500亿元，利润从1亿多元升到120亿元，实现了100倍的增长。截止到2013年底，中国建材股份下属水泥产能超过4亿吨，稳居全球第一。这对于本世纪初由数千家企业构成，行业内普遍寄希望于外国力量来整合行业的中国水泥产业来说，实在是一个奇迹。

中国建材的整合是全方位的，尤其是它构建了一个既能从外部整合引入，又能在内部快速培养提拔的人才体系。外引人才主要是整合并购对象的原企业领导人。中国建材的整合对象大部分是民营企业，在整合过程中，通过股权机制的设计，民营企业家保有30%股权，转换为集团的职业经理人，优秀者可出任整合后区域集团副总乃至总经理。这样，一家企业的独到管理经验能够迅速普及到整合后的整个区域。而对内部人才快速提拔，则充分表现在中国建材系统核心公司新提拔领导人的年龄上。以北新建材为例，宋志平升任中新公司一把手后，这个家底就交给接班人管理，而挑选接班人的传统，就是让有才能的年轻人经受考验。其中，2004年任总经理的王兵生于1972年（时年32岁），2009年接任总经理的陈雨生于1978年（时年31岁）。在这批接班人管理期间，2005年北新建材收购行业内后起之秀泰和东新42%的股权（后提高到65%），快速实现有序布局，2013年产能达到16.5亿立方米，成为全世界最大的石膏板企业。

近年来，受金融危机的影响，一些事件正在传递国际企业格局变动的微妙信息。一方面，以2012年法国拉法基收缩四川战线为代表，出身欧美（主要是欧洲）的原跨国水泥巨头正在撤离中国，这些企业深受母国经济危机的拖累，无力继续进行全球布点。另一方面，中国建材集团开始大跨步“走出去”。早在2007年，针对当时德国风电叶片企业NOI破产重组的机会，中国建材就将其纳入中国建材股份下组建的中国复合材料有限公司，成为新材料领域的核心科技资产。中国建材提出未来要抓全球“大建材”格局，在世界最大的水泥制造商基础上建设成为全球最大的新型房屋供应商。2012年，中国建材集团感受到了诸新兴国家开始的基础建设浪潮，开始从工程建设转向投资建厂。一个有序经营并引领国际贸易秩序的综合企业正初具雏形。