宋志平：优秀的企业家是国家英雄

与日本经营之神稻盛和夫一样，成功将两家充分竞争领域的企业，带进了世界500强。宋志平，一时成为海内外媒体和业界关注的焦点。

7月8日晚，美国《财富》杂志公布2013年世界500强企业排行榜，宋志平领导的中国建材集团以及中国医药集团，两家公司双双“金榜题名”。

宋志平，这位从技术员起步、30多年来一步一个脚印，矢志不渝在企业里辛苦打拼的央企高管，创造了一个属于中国企业家的传奇。

7月10日下午，北京紫竹院，在一个五层小楼的一间陈列简单的办公室里，这位有着传奇色彩的人物接受了记者的专访。

走近宋志平，如同面对一本翻看不完的大书。它安静而温和地向你敞开，你却读不完书中的秘密、智慧与豪情……

“两家企业进入500强有积极意义”

记者：您是如何带领团队实现将两家企业同时带入世界500强这一创举的？其内生动力与外部因素各是什么？

宋志平：中国建材集团已是连续第三年入围。它十年前仅有20多亿元的收入，2012年收入超过2000亿元，十年增长百倍。中国医药集团2008年400多亿元的收入（2009年起宋志平执掌中国医药集团帅印），去年实现收入1650亿元，今年将超过2000亿元。这两家企业都是在充分竞争领域的非垄断企业，而能快速成长，并双双进入世界500强，非常不容易，对于中国企业来讲，具有积极意义。

企业成长首先要看到大的经济发展背景。从外部因素讲，这得益于中国经济的快速增长。建材是周期性、基础原料行业，中国经济近年都保持7%以上的快速增长，这对建材行业是很好的环境。中国有很大的市场需求，比如水泥，中国有22亿吨，全球也仅40亿吨，中国占50%以上。

医药市场也很大，而且是一个方兴未艾的行业。这些年中国医药行业增长率都在20%以上。

从企业内部因素来说，这些年，中央企业一系列市场化改革是企业内生的动力。企业内部动力可以说是源于市场推动，市场机制已成功引入央企内部。

在此基础上，两家企业又有非常清晰的战略与目标。种瓜得瓜，种豆得豆，500强的获得，其实是水到渠成的事情，并不是偶然事件。国药集团2009年时计划在2015年跻身世界500强，如今提前两年实现目标。而且两家企业还有非常好的执行团队，执行公司战略既坚定又锐意进取。

记者：您掌握两家大公司，清晰的战略定下之后，怎么能实现战略方向正确，并符合企业实际？

宋志平：企业一定要有清晰的战略，并做实事求是的分析，如对环境、自身、竞争者等有清晰认识，优势是什么，劣势是什么，怎么取得资源。

在制定中国建材和国药集团发展战略时，考虑这两个行业都处在充分竞争领域，企业比较散，资源整合就比较容易，滚雪球则很难做大，所以我们决定采取资本运营、联合重组的方式成长壮大。

中国建材在中国四大区域收购了600多家水泥公司，成就了4亿吨水泥产能，是全球最大的水泥企业。国药集团在香港H股上市之后，在全国迅速建起医药网络，其配送与分销覆盖全国174个地级市，销售额达1000多亿元之巨。

“规模要扩大，效益也要增加”

记者：对于此次新出的财富500强榜单，外界有一些说法，国企做500强企业的秘诀，就是“买企业”对吗？

宋志平：这讲对了一部分。企业的逻辑是成长的逻辑，央企一定要做大行业，建材与医药是大行业。在大行业，成长的捷径是资源整合，我们是整合者，而不是一进来是棵小树靠自己生长，或者像雪球一样滚。

中国目前产业发展最大的一个问题，是过于分散，集中度很低。产业结构调整与转变经济增长方式都要对各行业进行整合优化。这为整合者创造了机会。

但做大也不是光靠买。收购以后，企业自身也在成长。企业分散时无协同效应，彼此是竞争者，价格打得很低，很难生存下去。企业收购之后有了协同效应、规模效应，收入在增长，利润也在增长。国药集团每年自身成长占20%左右。

企业做大，一部分是靠买，非常理性地按照战略目标买，并发挥潜在价值，实现1+1>2式增长。这其中的关键，是看清并顺应产业的发展形势。同时，整合不仅是做大的方式，也是优化的方式。整合一要盈利，二要符合逻辑，三要符合国家政策导向。

记者：收购容易整合难，有些企业“成也收购，败也收购”，您收购这么多的企业，如何能确保其成功？

宋志平：收购是高难度的经营活动。全世界收购失败的案例不少。但许多大企业都是靠兼并重组而形成。这是一个问题的两面。

收购一定要考虑是否符合市场规律与市场逻辑。比如中国建材与国药集团采取的是两种不同的收购方式：考虑水泥是短腿商品，中国建材的收购战略就采用区域性收购，意在三分天下而非包打天下，公司在全国按地级市划分，建立了45个核心区域。

而国药集团的战略考虑，是把物流库、配送体系建立起来，因为这不是一般企业能建立起来的。

这两家企业的收购，都符合市场规律，既有清晰的盈利模式，又有很强的整合能力，所以能取得成功。

收购失败者往往是因为管控与整合能力差，最终导致收购成了套在脖子上的“绞索”。收购如果做不好不如不收。

收购的核心，不是一味看规模，而是看能不能赚钱，有无利润，能否有盈利模式与有效整合措施。规模扩大不是出发点，出发点是赚钱。中国建材与国药集团的收购，规模扩大了，效益也增加了。