安徽国资改革调查：推崇“海螺模式”

虽然安徽当地国资部门屡次低调地表示安徽并没有“大的动作”，但近期来自国务院国资委的调研还是让这个国资大省本轮改革动作再次引发关注。

“要坚定信心，稳中求进，全面深化国资国企改革。”国务委员王勇本月在安徽调研国有企业时表示，王勇此前是国务院国资委主任，参与此次调研的，还有国资委副主任张喜武，规格甚高。从参与调研的人员构成来看，安徽国资改革是一大重点。

根据公开行程，王勇此行涉及合肥、芜湖两地，都是安徽的国资重镇。陪同调研的有安徽常务副省长、分管国资的副省长及相关地市“一把手”。正处上市前夕的江淮汽车集团成为王勇调研的首站，其次是位于芜湖的奇瑞汽车、海螺集团等。随后，王勇还在合肥召开了国有企业生产经营和深化改革座谈会。

王勇在座谈会上强调，要统筹安排，突出重点，对一些全局性、需要探索的问题要加强顶层设计，坚持试点先行；对一些看得准、特别是制约企业发展的突出问题，要抓紧推进，及时改、改到位。

长期观察安徽国企改革的当地专家认为国元集团属于金融国企，上市或受更多限制，而安徽一直以来较为推崇的“海螺模式”，具体到每个企业实施难度也会有不同。

海螺模式的主要手段就是股份制改造和员工持股。早在2002年，海螺集团进行股份制改造，2003年6月23日，安徽省属企业国资办对改制后的海螺集团股权结构下达了正式批复文件：海螺集团公司的注册资本，安徽省投资集团拥有51%股权，为国有法人股；海创公司（海螺员工持股）拥有49%的股权，为社会法人股。

海螺员工持股的海创公司，于去年12月19日，在香港联交所主板成功挂牌上市，成为安徽省首家在香港红筹股上市的企业。

近期安徽省主要领导在调研海螺时指出，“海螺的改革、改制很成功，在改革中站稳了脚跟。”当地高层亦表示，十八届三中全会提出混合所有制经济模式，海螺就是很好的案例，是国有企业改革发展的方向。

海螺也是此次国务委员王勇调研安徽国企的重要一站。并在当地3月的混合所有制座谈会和近期的深化改革座谈会上作为省属企业代表发言。

虽然成绩有目共睹，但海螺的改革也是一波三折。“当时对于海螺的改革，省里面是有意见的。”一位安徽国企高层对21世纪经济报道记者透露，海螺改完以后，省里面批示，“仅此一次下不为例。”

“其实海螺改完之后，国资是大幅后退的，占的比例越来越少。”上述人士称，但通过规模的放大，带来的财政收入以几十倍的增长。如今海螺的利润已占据安徽33户省属企业的半壁江山。

海螺的模式可以复制，关键是愿不愿意改，愿不愿意放权。上述人士意味深长地说。

当地另一户在本轮国资改革中被外界看好的安徽叉车集团，身处完全竞争行业，原本最早被看成国企改革排头兵。“相对来说，合力（注：合力股份是叉车集团的上市公司）比较好改，质量比较高，经营者水平还可以，股权结构清晰简单，所处行业又是百分百市场竞争行业，没有垄断。这几个因素，决定了整个叉车集团最容易改制的公司。”安徽合力（600761）股份有限公司董事、总经济师张孟青对21世纪经济报道记者说。据悉，叉车集团的销售公司2001年已完成改制，实施了“35+65”的股权结构，其中国资持股35%。但一直到前几年，当地还有监管部门认为这其中存在利益输送问题，“现在变成了混合所有制的典型。”接近安徽国资的人士称。

张孟青分析认为，如果叉车集团采取员工持股的方式实现混合所有，首先要考虑的是一线员工群体能不能拿出钱和拿出多少钱的问题。“对于合力来说，员工入股的情况不会拒绝，但是怎样的价格和一线职工能不能拿出现金来做，是需要考虑的问题。”他说。张孟青算了一笔账，如果按照合力市值的操作方法，按照股价值60亿到70亿。假设70亿，拿出30%给混合所有制，21亿，合力一共一万员工，平均每人拿21万出来，这对于一线员工来说是有困难的。并且这样的员工持股如果没有退出机制，新人何时可以持股？这些技术层面的问题都待解决。

再参照海螺模式，海螺的改革时间点是在2003年，当时企业刚刚起步，资产不大。如果是以海螺2013年1000亿销售额，140亿利润，10倍估值，这样庞大的体量员工持股或存在相当大的困难。

“海螺走了非常好的改革点，他的改革成本，现在算至少翻了50倍。如果放在现在，是改不起的。”张孟青说。