评台泥年报：台泥为何能成为大陆最成功的外资水泥企业？

1992年邓小平南巡讲话后，中国大陆经济开始插上腾飞的翅膀，自20世纪90年代中期开始，台湾、香港以及国际水泥巨头纷纷开始尝试探足中国大陆水泥市场。经过近二十年的发展，中国已成为全球最大的水泥市场（产量占到全球近60%），但回顾当初进入中国大陆的港台及外资水泥企业集团，最终能够扎根下来的并不多，能够入幕前十的更是屈指可数。

2014年，台泥国际共23条熟料生产线和配置多个水泥粉磨设施，熟料产能3927万吨，水泥5083万吨，居中国水泥行业第8位。无疑，台泥是大陆水泥市场上最为成功的外来企业。

2014年，是台泥国际近年来盈利水平最高的一年

3月12日，台泥国际2014年报发布：全年收益137.53亿港元，同比增长6%；所属股东净利润20.51亿港元，同比增长22.5%；销售净利率15.04%，高于2013年2.2个百分点。在全国低迷大气氛中，2014年反而是台泥近年来盈利水平最高的一年。

台泥国际2014年共销售水泥、熟料及矿渣粉合计4500万吨，销量基本与2013年持平，利润增长主要来源于两个方面：一是华南市场售价的提高，一是对成本控制能力的加强。从销售成本率看，2014年为69.22%，是自2009年来除去2012年这个特殊年份之外的最低水平。自2014年三季度，华南、华中、华东的暴雨，以及房地产行业前景出现变数，新开工面积和施工面所有减慢，致使水泥令水泥需求疲软，并影响售价。但生产成本也有所下降，使台泥国际在上下半年的利润率水平基本持平。

台泥在大陆水泥市场的成功，最关键在于对中国政策的适应和把握

中国是一个大市场，但也是一个很有特色的市场，太冒进了容易“踩过界”带来企业风险，太保守又容易落太远而被产业发展大潮淹没。因此企业在哪个市场落脚、怎么落脚、如何把握住脚步的快慢等等，都成为决定企业能够最后成功的关键。水泥行业和其他行业中，由于不适应中国环境，错失进入时机而徘徊在门外的，或者进入后又最终不得不再重新退出的企业案例，比比皆是。

作为一个台资企业，从与海螺合资建设粉磨站到自建粉磨站，再到建设大型熟料生产基地，台泥在中国大陆的步伐，可谓谨慎，但又不保守。前期市场定位准确，摸索、适应大陆市场特点；在理解中国经济和政策的基础上，将台泥特色和大陆环境相融合，根据中国政策变化，有张有弛地进行市场推进，在该做规模时做规模，该整合时做整合，该暂停时暂停，该重启时重启：

台泥进入时，曾对中国大陆市场进行过深入了解，“十五”期间选择华东、华南地区登陆，在华南着手大规模、重装备建设生产基地，在华东收购嘉新，“十二五”从华南向西南推进，每个阶段所选择的都是当时的成长性市场迅速推进。这是台泥对中国大陆经济高速成长的信心，同时这些区域都是强势企业海螺水泥的所在地，也足以可见台泥对自身工艺设备、物流运输、经营管理、市场运作等这些综合素质的信心。

2009年的930文件提出严格控制新增水泥产能，使原有收购计划的企业集团产生现存产能或成为“不可再生资源”，大企业集团纷纷在西南加快并购步伐、扩大并购区域，导致大企业集团间的碰撞激烈，也导致欲出售企业也待价而沽，甚至坐地起价，由此台泥谨慎调整策略，在并未出手。

随着国家出台了对大集团更有利的政策，比如更严苛的环保标准，取消32.5水泥等，特别是大陆的水泥集中度的形成比预期更快等，2014年上半年，台泥开始打破保守的收购策略，加快并购脚步，四季度先后收购了四川铁路水泥、湖南金大地。台泥披露，台泥的产能已达到7000多万吨，这意味着在未来2年还有近3000万吨的产能增长目标。

将同行“冤家”变成企业发展的重要助力

都说“同行是冤家”， 但台泥在在台湾经历过这种市场起伏的周期历程，在生产、经营、管理等各个方面都已经是个成熟企业，因此对市场发展节奏的意识要更加强烈，对企业集团间的关系看法也更加成熟。对他而言，水泥同行并非是“冤家”，而是“朋友”，可以成为自己企业发展的助力。

在台泥的发展中，我们可以看到他的每个重要时点几乎都有其他大企业参与的身影：

初进入时：借海螺水泥“下海”。1997年7月，台泥国际与安徽海螺集团签订意向书，在安徽省芜湖市合资建设朱家桥水泥粉磨站。这是台泥和海螺合作渊源的开始，也是台泥迈出的在大陆市场的第一步，从此掀开在大陆的画卷。

第一个五年计划时：于2008年收购嘉新水泥。此举连累了台泥当年的财报表现，但联手之后，利用两地的航运设施，为福州台泥提供低成本的熟料渠道，甚至比直接从华南供给还要低，将华东、华南联动，盘活了整个沿海线。

第二个五年计划时：于2010年在昌兴矿业联手。这是台泥里程碑式的一大战略，不但使台泥推进深耕华南，也使台泥奠定了其在西南大举发力的先导地位，从规模上说，台泥在大陆市场的水泥产能可谓实现三级跳，“五年目标”提前实现，从区域上说，从华南延伸到西南。最重要的是，将昌兴矿业的水泥队伍、人才融入台泥，对国内水泥市场更加了解、渗透。

第三个五年计划时：于2013年和中建材签署战略合作协议，与其下属的西南水泥进行熟料业务互换。台泥与西南水泥的合作开创了大陆水泥业进行资产互换的模式，改变了中国水泥市场上实力大企业集团在同一市场碰撞的模式，合作推动区域产业结构调整和转型，将国外成熟水泥市场走过的模式在中国开始推行。

当前中国水泥需求开始进入“平台期”，如何应对，对国内的众多水泥企业来说，还只是刚刚认识、探索和尝试。但可以确定地说，仅靠一家大企业的力量过于单薄，台泥的台湾经验或可借鉴。